万变不离其宗什么意思（万变不离其宗—变化管理）

有句话很有名，叫做，一个人要活得像一支军队。

是团队就要管理。最近读了《管理的博弈》这本书，作者是吕峰。这本书系统介绍了当前大环境下如何做好管理工作。个人感觉这本书把管理的每个环节，以及应该有的预想，都写得很详细。也提供了很多优秀的管理案例。里面得很多话也都很有见地。

第一章 管理的基石

1. 是因为有潜在的新增长点，当一个管理时尚被越来越多地关注与讨论时，时尚体验的先锋者已开始尝试寻找下一个管理时尚，这样管理时尚的提出和传播不断交替进行。

2. 管理时尚的周期性常常让管理者更关注某种管理方法带来的短期效果，而忽略了其对组织的长期影响。

3. 管理时尚无法满足真正的管理需要。回溯管理理论的沿革，回归管理的基本职能，更冷静地整理管理思路，才是企业长久、健康、稳定地发展的基础。

4. 在霍桑实验的基础上，A. H.马斯洛又进行了更深入的研究。他的激励理论强调两个基本论点：第一，人是有需求的动物，其需求取决于他已经得到什么，还缺什么，只有尚未满足的需求能够影响行为，已被满足的需求不能再起激励作用；第二，人的需求有层次之分，某层次的需求得到满足后，另一层次的需求才会出现。

5. 如果想激励某人，必须了解对此人而言目前处于主导地位的需要，然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。

6. 只有尚未被满足的需要才具有激励个人的力量，假若其已被满足，则不再具有激励个人的力量。

7. 或许一些新的理念能让人兴奋，或许企业也可以通过新的管理工具吸引很多眼球，但企业存在的目的，是收获踏踏实实的效益。

8. 什么是本，本就是管理的底层逻辑；什么是末，末就是各种管理手段。

9. 如果对本没有认真的思考，没有夯实管理的基础，一味追求管理手段的时尚化、新鲜化，那么企业这一大厦就仿佛建立在没有地基的沙滩上。

第二章 成功是可以计划的

1. 计划是最基本的管理职能，是事先对未来应采取的行动所做的规划和安排。

2. 好的计划是成功的一半。

3. 虽然成功者总说自己“运气好”，但企业的成功经营或持续成长，都是精心计划而来的。

4. 在复杂多变的市场环境下，企业的日常管理经常会出现这样或那样的问题，遇到突发情况或极端事件时，一套全面的、带有应急预案和具体实施步骤的计划方案，或许将成为让企业活下来的救命稻草。在关键时刻，充分且必要的计划管理绝对能让企业有所缓冲或扭转局势！

5 计划的一项重要任务是：清晰地界定做什么，不做什么。这对于面对种种机会的企业来说就意味着取舍。

6. 制订计划时，要想对未来进行取舍，其中的一个关键点在于企业是否愿意对此进行学习并付出代价。

7. 如果学习只停留在口头，我们仍然保持一种“赢者通吃”的心态，认为凭借曾经的成功，即使在不熟悉的赛道也能轻易成功，企业恐怕就要付出惨痛的代价。

8. 动态学习能够促使目标和能力产生正向循环，也能够让组织在取舍方面更从容。

10. 钢铁大王卡内基说：“可以把所有鸡蛋放到一个篮子里，但是一定要看好这只篮子。”这句话称得上是对计划工作最明确的注脚之一。

11. 一旦进行取舍，计划就产生了约束作用，会让我们把该做好的事做好。

12. “计划赶不上变化”为很多人所熟知，相当多的管理者在经营中也确实把这句话奉为圭臬。其直接后果就是对计划工作的漠视。

13. 所谓变化，就是与预期的差异。

14. 如果在做计划时，对各种可能出现的情形进行充分准备，让变化都在计划的范围内，也就不存在追赶变化这件事了。

15. 所谓“依计而行”主要在于能对未来可能出现的变化预先进行准备。

16. 随机应变和按计划工作并不矛盾。个体在工作时要有一定的随机应变能力，但从整个组织的角度来说，如果没有一个严格的计划和总的行动指南，必然如同一盘散沙。

17. 如果再有人说计划赶不上变化，那你可以告诉他：好好计划吧，你只是还需要一块橡皮，擦掉计划，修改计划。

18. 万变不离其宗——沉着应变、灵活计划对于发生的变化不必过分解读，管理者在变化面前需要保持沉着的状态。

19. 沉着不是保守，它要求管理者基于一定原则，在缜密分析和认真构思后坚定地行动。管理者的稳定心态源于对变化本身的认识。

20. 不可胜在己，可胜在“敌”——计划点亮未来。

21. 正所谓“知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆”

22. 外部环境具有不确定性，因此企业不可能将对未来机会的洞察作为战略的驱动力，而应该通过强化自身，让自己拥有更强大的能力，提高对未来的适应能力。

23. 使命不是表面功夫，它必须来自企业家内心的执着，并且这一执着一定是与社会价值牢牢绑定的。伟大的企业、崇高的事业所追求的东西往往都超越利润。

24. 个人“利他”更容易获得美好的人生，企业“利他”更能拥有“长寿的基因”。

24. 长久经营的企业之所以能够奋勇前进，很大一部分原因是它们有着指引、激励企业全体的价值观与超越利润的归属感。

26. 对于熟悉的领域，一张地图就能告诉我们应该怎么做；对于不确定的环境，使命就是行动的指南针。

第三章

1. 一句话，能够有效实现目标的组织结构就是好的组织结构。

2. 职能人员应“多谋”，直线人员应“善断”。

3. 不管怎样，直线人员才是决策的主人，需要为整体目标的实现负责。

3. 只要权力存在，就有权力分布这一问题，这是一个没有标准答案的问题。

4. 但权力毕竟是工具，它只是实现最终目标的阶段性目标。

5. 在面对集权和分权的博弈时，将企业长远规划目标与价值观作为根本的指南针，可能更容易解决这个问题。

6. 为了完成共同目标，组织的各部分之间必须紧密协作，将相互依赖转化为默契协作，从而构建真正的“有机体”。

7. 如今，企业的特点是具有更科学的分工和更缜密的协作，这需要通过组织职能建立内部的协作体系，从而有效控制分工带来的问题。

8. 互联网技术和数字技术给组织管理带来三个最根本的变化：一是效率不再源于分工，而源于协同；二是绩效的核心是激励创新，绩效不再是简单的考核；三是创立了一个全新的文化——互为主体、共创共生。

9. 人们之所以助人为乐、对他人保持善良，不单纯是为了利他，更是为了通过这样的利他，完成真正的自立，利他是更高境界的利己，利他让人更能获得美好的人生。

10. 企业的“利他”何尝不是如此？正是在“利他”与“利己”之间的转换、博弈、互动中，企业也创造了社会价值。

第四章 精准控制

1. 欲速则不达，成长会带来控制方面的问题，为了追求成长而失去控制，这与组织的根本初衷相悖。

2. 在病灶未起或初生时及时进行干预，可以避免病情发展甚至恶化，将可能发生的风险控制在一定的范围内。

3. 预先控制的原理也是如此，它的目标是将风险控制在初始阶段，这一直是管理者追求的目标。

4. 应“不打无把握之仗”，漫无目的地射击只能浪费弹药。

5.“先射击，后瞄准”仍然是一种预先控制，是一种在特定条件下更积极的做法。

6. 在某种程度上，控制，就是从内心建立对经营的敬畏，谋定而后动，保障经营效益的最大化。

7. 没有条件，创造条件也要上——计划就意味着执行。

8. 对于个体来说，复盘可以改善认知，纠正错误的行为，强化正确的行为；对于组织来说，复盘有助于不断积累经验、知识、能力并形成记忆，有助于组织的成熟和未来的成长

9. 有意识地复盘是典型的刻意学习，是提高组织效率的重要途径。

10. 只有建立了明确的因果关系，才能更有针对性地提出改善行为的方法。

11. 持续改善这一管理理念由日本质量管理专家今井正明在《改善》一书中提出，是指从高层的管理部门、管理人员到员工“逐渐、连续地增加改善”。

12. 它甚至成为一种生活理念：只要不断进步，我们就可以拥有更美好的人生。

13. 1.01的365次方等于37.8，而0.99的365次方等于0.03。

14. 每天进步一点点，累积下来会有显著的进步；每天退步一点点，累积下来就是巨大的失败。

15. 持续改善可以直接带来现场控制，带来新的行为、想法、执行的环境，无论在时间上还是在空间上反应速度都更快。

16. 持续改善需要持之以恒，是克服浮躁与激进的好方法。

17. 回顾“精进”一词的演变过程，可以发现精进既包括对过往的继承，又包括通过永不满足地学习与创新实现对过去的超越。

18. 刻意学习强调带着明确的意图，在活动中创造、获取和转移知识，这样就能更有效率地生成相应能力或实现相关能力的跃迁，完成实质性的认知提升。

19. 控制的根本目的不是约束，而是让整个组织运转得更有机。

第五章 从管理力到领导力

1. 与其把重点放在一些信息传递的技巧上，例如演讲、倾听、PPT制作等，不如重视对沟通本质的思考。

2. 任你说得天花乱坠，如果没有真正带来让人满意的回报，对方是不会产生行动的。

3. 判断沟通是否有效的根本标准是对方是否产生了预期的行为。

4. 从领导者顺利履行职责的角度看，一个领导者应该具备的基本素质包括目标导向、关心下属、精益求精和情商塑造。

5. 领导者并不需要有样样过人的才能，关键是能影响被领导者，并让他们投入实现目标的过程。

6. 在组织层面，如果企业本身提供的薪酬、个人发展路径等缺乏吸引力，单凭领导者的个人魅力，并不足以激发员工的长期追随。

7. 让员工更愿意深度参与工作的，一定是其对企业愿景的高度认同。

8. 在组织的不同阶段，领导者需要使用不同的权力，不能仅因个人习惯或偏好一直使用某一种权力。

9. 工具不会带来问题，使用不当才是问题，领导者需要根据具体的情景，审时度势地使用权力。

10.“君子性非异也，善假于物也”恐怕也是领导艺术的一种体现吧。

11. 专长权基于学习产生，因此领导者必须更认真、严肃地对待学习，不断补充两类知识：一是专业类知识；二是一般、综合、通用的知识，它对于下属视野的开拓、格局的提升及综合素养的提升都有帮助，能够帮助领导者赢得下属的尊重。

12. 信任是领导者必须认真关注的环境要素。

13.下属之所以坚决执行领导者的命令，并不全是因为这个命令是理性的或有道理的，也是因为这是一个信得过的人给出的指令。

14. 事实胜于雄辩，失信者的行为对于信任的修复更有意义。

15. 信任受损后，失信者自愿接受必要的惩罚能够修复信任；失信者自愿引入监督和管理机制，从而降低未来失信的风险，也有助于修复信任。

16. 组织变革是对组织现有状态的调整与改变，是一种“折腾”——是在有明确目标的前提下进行的有序调整。

17. 变革之路从来都不是平坦的，它意味着摆脱旧有的习惯，脱离舒适区。

第六章 一切还要看人

1. 对于中小企业来说，因人设事，有多少人干多少事，是比较务实的做法。

2. 组织有一定的发展后，在市场中就有了更多的主动性，或者由愿景驱动，更积极地进行组织建设，因事设人也就自然而然出现了。

3. 说到底，要将人才管理分为对“人”的管理和对“才”的管理。

4. 对人的管理是降低流动性；对才的管理就是增加替代性。

5. 最好的管理就是恰如其分地具体使用二者，让人才有用武之地。

6. 考核上级通常很难有好结果。

7. 其实，最有效、最简单的考核方法就是上级考核下级，原因很简单：上级了解下级；上级大多做过下级正在做的事；有助于维护上级的权威；等等。

8. 考核人选的复杂化只能增加考核的成本，没有多少实际用途。

9. 重要的是把偏差控制在可以忍受的范围内。

10. 没有完美的考核结果，只有大体令人满意的考核结果。

11. 企业需要把考核的重点放在提取与人和工作相互适应关系有关的信息上，从而为组织和个体的共同成长奠定基础。

12. 换而言之，之所以考核，主要是想为企业的未来培养人员。

13. 对于一个持续工作的员工，特别是企业中的人才来说，内在报酬与外在报酬的平衡必须是动态的。

14. 长期来看，内在报酬对行为的影响会更大一些。

15. 组织内最宝贵的情绪就是人们积极主动的工作态度，能够真正投入工作的人们，一定能感受到工作带给他们的愉悦。

16. 许多人说，组织内的人力资源可以是核心竞争力。

17. 而更准确的说法是：在强烈内在报酬驱动下的员工更有可能成为组织的核心竞争力。

18. 在那样的动荡年代，情怀是中华老字号经营者的“定海神针”，使他们能够始终秉持有益于社会的经营行为。

19. 于是，一种最初仅受企业家个体所关注的美德成为整个企业基本运转的原则，为整个组织打下坚实的价值观基础。

20. 低谷时的蛰伏、高峰时的辉煌，都要求中华老字号企业保持平稳的心态与坚定的意志，冷静地做出抉择。

21. 如今，坚韧已成为中华老字号企业最强有力的发展支撑，也成为其敢于迎接未来的风雨的信心来源。

22. 不断切磋、反复打磨一个领域、一个产品、一项技艺，追求卓越的思想已经深深融入中华老字号的经营理念，使其更受消费者信赖，有口皆碑。

23. 一些中华老字号企业不仅保留着对优秀非遗技艺的强化和传承，更会利用先进的制度和方法将其发扬光大。

24. 博弈或者说是纠结，这个略显消极的心理状态却是一些中华老字号企业长期经营的底色。

25. 情怀、美德、坚韧、精进和博弈，这些沉淀下来的独特基因，应该是其他企业虚心、耐心揣摩的。

26. 只有谋求与环境、社会的长期和谐，企业才会真正关注使命和价值观，才会让自己在盈利性和合法性之间长期处于平衡状态。

27. 持久之道终究是对内心的修炼，至于外在的成就，则水到渠成。

28. 一条江河里是否存在礁石阻碍航行，与礁石的大小无关，而与江河的水位有关。

29. 水位高时，大的礁石也不构成威胁；水位低时，小的礁石也会为航行带来风险。

30. 与其与礁石较劲，不如提升水位，因为我们的目的是航行而不是清理河道。

31. 很多问题都只是发展过程中暂时出现的，发展是企业的根本问题，也是解决各种问题的根本手段。

32. 在企业的经营和管理实践中，特别是在充满不确定性的市场环境中，苦练内功，夯实根基，不断提升企业的基础管理水平，对企业而言有着无论如何强调都不为过的重要性。